管理会计方案落地方法论
2018-12-19 曾亮

曾亮:首先呢,感谢优财,感谢张总这边对我的邀请。然后第二个就是恭喜在座的各位拿证的同学,你们今天会感受一个瞬间的幸福时刻。为什么叫瞬间幸福时刻。人生的经历就是这样,大部分时候是痛苦的,你努力的时候,最痛苦,但是当你成功的时候,那一瞬间,你会感觉很幸福。但是幸福之后,我们要面临什么?还要是面对现实和挑战。

我说一下我的经历,我1998年从西南财经大学毕业,到现在正好二十年。改革开放四十年,其实我觉得我成长生涯中,前三十年都不知道自己干嘛。我看吴晓波写的《激荡三十年》才知道,原来我从小到大的这三十年,我们的国家发生了这么大的变化。

那我说说我毕业的时候,我记得我在西南财经大学会计系学的印象最深刻的一门学科就是《管理会计》,是余绪缨教授,就是厦门大学的余绪缨教授的这本书,我非常喜欢。

然后我出来的时候,毕业的时候,我觉得我应该去改变世界,但是发现我拔剑四顾心茫然。因为我觉得我没有什么东西能够改变世界的,因为我毕业的时候,二十年前,会计那时候还没普及时候。税务局要求我们要做两套账,不是那个所谓的那两套账,我们是做的是手工账加电脑账。

而当时我们做手工账的时候呢,是还是传统的那种方式去记录,那么电脑上呢,我们没有用友和金蝶,我们用的是Microsoft Access数据库。因为我上班的第一家公司是房地产公司,所以说很痛苦。我甚至学了数据库,因为当时学了DbaseIII,FoxPro,包括Access。我甚至在改数据库,我变成一个半个程序员,因为要达到自己的目的。所以说当时我觉得我很痛苦,找不到工具,然后觉得很尴尬。我怎么来实现管理会计呢。

二十年以后,我今天站在台上,我真的在做这件事情。用工具,用新的方法,来帮助大家总结,真正理论怎么去结合实践。因为我觉得你们现在应该比我更痛苦。为什么呢?因为我当时有足够的理由,没有工具帮助我去落地,所以我要等二十年。现在大数据、人工智能,各种工具在你们眼前,放在手边,但是你们还是没有动手去干啊。所以你们是不是应该很愧疚,很有压力。所以你们是来到这的时候,我觉得大家是处于一种焦虑的心情,或者是可能感觉自己可能会被淘汰的心情,不知道自己该怎么的心情。就像刚才张总所说的,到底考CMA证书是有用还是没用,是取决于你自己价值是怎么去实现的。

所以组委会要求我尽可能去紧扣大会的主题。大会的主题是什么?新思维、新视野、新战略。我觉得组委会它设计这个主题的时候,还是比较用心的。怎么去诠释它呢?稻盛和夫曾经讲过,他的成功之道其实分三个因素。

第一个因素就是思维,思维的转变。任何时候,思维都不去转变的话,后天都是做的无用功,或者是事倍功半,而不是事半功倍。第二个,他认为是热情,持久的热情,对工作的帮助和你的职业发展非常重要。最后一个,是能力。所以这个新的思维就代表一定要用新的思维去思考。我们现在学了管理会计,拿了CMA,怎么去帮助企业去创造价值,为自身去创造价值。这是第一个。

第二个新的视野是什么?一定要我们跳出财务看财务。就像白总讲的一句话我非常认同,他说你考了管理会计,不是让你去做管理会计,而是让你去做管理。那管理的思维是什么呢?管理的思维一定是横向的。大家学管理会计,你的考试上面学的一些内容,其实是一个横向思维。因为管理,到上面来说,做了管理层的时候,很多其实是通的。

那么再到新的战略来说,其实就是一种方法论。刚才王总在讲,从这个大的道理来说,道法自然。那么你怎么去遵循这些原理和规则,怎么去提炼。因为我最近在看一本书写得比较好,就是达利欧写的叫做《原则》的那本书。它里面有一张图,我想跟大家分享一下,我觉得非常好。他说首先你要去思考,遇到任何问题你要去思考。然后你要把它提炼一种原则。遇到一种原则提炼以后,你再把它提炼成一种算法。最后能得到一个很好的决策。

那么现在就是大数据时代,人工智能时代,包括数字化这个时代,其实就是把这些思考出来的东西,提炼成原则,原则后转化成算法。然后才能够让我们更快速地去帮助企业做决策,创造价值。这个就是新思维、新视野、新战略一个主题的诠释。

那么我在想,组委会也在说,我们要强调一下,会计的未来是管理会计,这个并不用我多说,大家都能明白。但是昨天我正好看到一句话,是马云说的。马云怎么说呢,我们在向谁争夺客户?他说,我们在向未来争夺客户,我觉得他说的非常有道理。

那么把这句话,我们再推演一下。站在我们管理会计角度来说,我们在向谁争夺价值,其实我们在向未来争夺价值。我说的争夺价值是为自己争夺价值,为企业创造价值。为什么这样说呢?我们的财务的地位,我也说实话,做了二十年,其实地位不高,哪怕你拿了管理会计证书。因为传统的企业的管理,他不太重视这套体系。而我们本身思维的局限性,让我们就局限在自己的这个小领域内,我把我自己的事情做好就行了。

但是如果要把这个事情往前去推进,其争夺价值、创造价值,提升自己价值的时候,我们必须要去做出改变。所以今天的主题是,我们考了管理会计,我们肯定为企业去设计管理会计的一些方案,去帮助企业去解决问题。那我怎么去解决这些问题呢,要具备哪些技能呢,我们怎么去把我们的方案去落地的呢?而不是说我们学了一堆管理会计的案例,一堆理论,但是到我们下手的时候,我们怎么去做呢,这个是我们今天的主题的一个诠释的。应该是跟主题是紧扣的。

那么在演讲开始之前呢,我想让大家看看面对现实的状况。就是今天,当前2018年到2019年,中国的经济在下行,这是毋庸置疑的一个大的趋势。任何一个国家,任何地区它都有经济周期。那么面对这个经济周期的时候,社会主义的主要矛盾已经在变化了。那么我们财务工作主要矛盾,大家要去宏观去思考一下。其实我们的财务的主要矛盾已经是从粗放经营到精细化的管理。也就是中国企业在全球GDP第二的时候,企业一定是从粗放经营到精细化的管理,因为我们面对的是全球化的经济。

那么财务它的矛盾是什么呢?它需要数字化,需要高效地去解决这些问题。那么这些问题导致我们不能很好的解决。就是因为业财融合不充分不完善的矛盾。那么这一主题的话,刚才讲了,到的新的战略后面还可以延伸出两个主题。一个主题就是新的时代。

我们现在到了一个什么时代呢,昨天正好看了一篇文章就是,我们到了颗粒度经济时代。什么叫颗粒度经济?就是说现在已经到了最小颗粒度去测算人的行为、人的数据。就像我们各位在用手机在上互联网,微信、支付宝各种APP,但是很悲观的告诉大家,我们都在裸奔。因为我们的数据无时无地地被人在捕捉,被人在最小颗粒在分析,为什么会被杀熟,为什么在这种大数据的推荐我们,其实并不想看的内容。

所以这些东西到了新的时代,就是微颗粒度时代的时候,都是靠什么,数据驱动、精细化驱动,不再是传统的营销,就是传统的CMO去做传统的营销,现在已经变成了CGO,Chief Growing Officer,就是首席增长官,都是靠数据来驱动的。

再往下走,新的时代给我们带来什么?新的机会。我们的机会是什么呢?企业在对外的增长中,原来是靠市场红利和人口红利。就是我们国家前二十年,或者前三十年到四十年,改革开放的那段时间,它的增长是怎么在走,就像你们笑话,你企业的怎么成功的?它的类比就是那个人在电梯里面做俯卧撑,或者跑步,反正电梯把他带上来了。但是各种成功学就是说我是在做俯卧撑上来,还是跑步上来的,其实他忘了你是借着这个大势上来的。我们的大势就是市场红利、人口红利。但是到现在为止,这两个红利消失的时候。包括我们企业不规范经营的红利在消失。

为什么这么说?金税三期,让我们做两套账这个事情几乎不可能了。然后社保公积金,现在地税合并征缴,也让我们这种空间越来越压缩。就是企业主,他的不规范的经营的红利被压缩的时候,同时原有企业主他不太重视原有的企业内部的管理,因为红利在增长,他觉得能挣钱,他不care,不关注企业内部管理。所以他的毛细血管在流血的时候,会导致一系列的问题。就是说他会觉得为什么盈利那么难,双向在挤压。

所以现在我们说新的机会是什么,正因为经济下行,企业不再向外看,而是向内看。向内看的是什么,看的是练好内功。所以在这层来说的话,我们的矛盾就是怎么去练好内功,用数据驱动去练好内功,这是第一个。

第二个,我们反观我们现在用的任何的系统,我觉得财务工作最大的痛苦没有之一,就是你不得不把核算系统当成管理会计系统来用。因为没有工具能帮到你,或者在你认知范围内能帮到你把所有的颗粒度记得更细,对吧。比如说老板说今天收入按地区记,你做出来是地区。明天说收入按产品线记,你核算产品线。后天我按客户属性记,颗粒度客户属性。他后来让你分析数据的时候,多维度分析的时候,你半天出不来报表,你很尴尬。为什么老板不愿意看我们的财务报表,因为财务报表已经是事后的事情。

就是说你开车的时候,当前时速60。你来决定踩刹车还是加油门,而不是说到停车场的时候,你告诉老板,当前时速60,老板已经做完决策了。这是我们应该认真思考的问题。因为你不能实时地、高效地为决策者提供有效地数据做决策,他已经做完决策的时候,他对事后数据不再感兴趣。这就是我们不被重视的原因之一。但是我们有机会翻盘。

最后一句话,可能大家不太爱听,我们的确干得很辛苦,因为我们在做重复的劳动,因为我们是数据搬运工。所以我们不代表我们干的有价值,这是大家值得反思的一个内容。这是我们前面的一个开胃菜,弄得大家可能心理不太舒服。但是后面就告诉你,怎么用一些方法论来把你的心结给打开。

那么今天要讲管理会计方案的特征落地的必要条件,以及必备的技能。那我们看一下管理会计的方案的特征是什么?比如说我们学了管理会计,我们要帮企业去优化它的一些流程、决策、数据的传递、分析报告,我们看看怎么去做?

我认为管理会计的方案有三大特征,第一个它比较复杂。第二个它没有边界。第三个它需要不断去优化和修正。这是管理会计方案的三大特征。

复杂来说的话,管理会计本来就是很复杂的,各种影响因素,各种条件影响。你很难一句话,或者一个公式能把它说清楚。但是我们要把这个问题解决,我们怎么去解决这个复杂的因素,去跟老板提出一些决策支持呢,我们就要去想办法。

那么这三个特征,我们面临的这三个特征,我们怎么办。我们就这样,就找反义词。复杂的事情首先要简单化,然后你再把简单的事情标准化,标准的事情流程化,流程的事情信息化,信息的事情信任化。所以我们在这层来说,数据到信息,从信息到信任,这一步必须要走。

为什么我们在商业时代,刚才王总讲的,这个信任这一层做得很难,包括现在国家一直在说要支持中小企业和中小企业放贷,为什么这个贷款放不出去?其实信任这一层没做好,不是说银行不愿意去放贷,它为什么放给国企,它觉得国家有信用。它为什么不愿意放给民企?是因为民企没有什么东西可抵押的,或者值得信赖的。民企报上来的资料报表都是假的,没有信任存在的时候,银行怎么去放贷。银行经理是要承担他的风险的。银行站在风险控制的角度去说的话,银行不敢去做这个事情。所以你不把数据价值链做好的话,你没有价值就没有信任。所以在这一层,我们应该是,就像马斯克说的第一做第一原性,把复杂的事情简单化。

那么管理会计方案没有边界,因为没有边界,你应该想办法去整合,尽可能整合能够影响这个方案的一些资源、系统、数据。再加上感觉你想出任何一个维度、任何一个角度,去索引,或者去整合的时候,你能看到他能往外去延展东西,不是说你一定要发展边界。你不把整合进来的东西,往你想延展的方向去延展。这样的话,你不会说当我想延展某个方向的时候,你没有整合进来,你就会比较背动。

那么第三个就是它永续。因为它要也在不断地去优化,我们就有法讨论了,我们今天讲的PDCA,plan、do、check、action,就是你要计划、执行、反馈、修正。那么你在这个方案调整的时候,也是一样的。比如说我们做预算,为什么我们在9月份、10月份,一些大的集团,这个时候开始做预算了。而预算要不断地调整。因为你要根据不同的参数,不同的影响因素,还有历史的数据,以及对未来预估的预判,你要不断去做调整和修正。为什么半年要去修正,或者在预算过程要做控制,就是一种循环。

那么我们再看看我们分析了这个方案的特征,我们再看看这个落地的必要条件是哪些?首先来说,方案必须要有可行性。那么方案的可行性是有哪些来决定的呢?首先你企业的人、你企业内部的系统、你企业内部的流程。这个非常重要。

那么第二个,信息化建设的费效比。我们原来站在财务的角度,大家都戏称我们叫什么大表哥,大表妹。因为我们excel用得很快,什么公式都会用,什么宏都会用。但是为什么我们excel解决不了所有的问题。就是在于你需要信息化的手段去解决大量的数据问题。但是你要考虑公司的信息化建设的费效比,明天老板说我要做这个,做那个,做这个,老板说我没那么多预算,你怎么办?

那么大家就是要面临这个问题ERP和OA的问题,待会我会细讲。ERP的问题是什么,ERP就是从SAP为西门子做的第一套这个企业的资源整合系统以后,他在全球在推广。它的起家和基本假设是站在制造业的。那么制造业它过分强调了自动化,而忽略了流程。所以ERP最大的问题,它在只满足制造业、快销品行业,还有其他的能够自动化完成的一些事情的时候,弱化流程的时候,它比较有作用。但是在混合业态的时候,我们现在是多元化服务的时候,不一定是生产制造,还有服务,还有一些其他的业态的时候,要强化流程的时候,特别是互联网企业,第三产业,还有非制造性企业的时候,它在流程上面管理是偏弱的。

大家在想,流程偏弱,有一个做得好,OA。但是OA有一个问题,它只管得了流程,又管不了业务和财务,它很鸡肋。所以大家后面怎么做呢? 好,我把OA和ERP打通,是不是这个问题就解决了?我告诉你,你们又在给自己挖坑。怎么挖的坑,后面会讲。

最后一个,执行团队的跨界融合。你要做管理会计的事情,这不是管理和会计,是管理和会计,这是蒲军教授讲的,我非常认同。因为管理会计,它涉及到企业的方方面面,你需要全公司的管理层来配合。所以说执行团队一定要跨界融合。所以说在做的财务同事的话,我希望你们往前走一步。我觉得我认识大部分财务同事的话,还有一个比较明显的特征就是一亩三分地,只管自己的门前雪扫干净,不管别的事情人。因为我觉得他就我往前走,别觉得我管得太多。或者我推动不了这个事情,我就不去推动。我等着数据过来,或者我等着别人给我的东西我才做,没有的话,我就不做。像这种方式的话,我们就不能成长。我觉得有一句话说得比较好,你主动一点,你就会有故事,如果你不主动,你肯定没故事。我现在学了管理会计,不是说你要去做管理会计,而是要用这种思维方式去推动管理和解决问题。那首先,你是不是要去了解业务,你是不是要财务的语言业务化,要让业务听得懂,同时你要把业务的语言财务化,你要把它翻译出来。

所以这两种,业务数据业务化,财务数据业务化。它要求的是什么?你的翻译能力。你要把这种标准的语言翻译给大家都听明白,能够配合你去执行的话,那么这个非常重要。

而这个过程中,很多人忽略了这一点,因为大家都是讲中文,没有讲英文,而不需要翻译,那任何事情维度不一样,角度不一样,大家的看法就不一样。为什么财务跟业务经常在打架,经常觉得无法沟通,其实第一,你没有站在对方角度想问题,第二,你没有说出人家能够理解的语言,所以你们才有很多的隔阂。

所以这是我们觉得方案落地的必要条件,你得不到别人的支持和配合,你推这个方案当然推不动。你不要说把所有的问题都归结于客观的理由,你要先看你的方法论,你的主观的能动性,还有你用的这套体系的分析,你是不是做到位了。

那最后怎么去落地。那落地的必备技能看起来很简单,但是你要把它融合起来并不容易。我在百度移动游戏做这个业态融合的时候,其实我也是被逼的。因为当时百度,我在2011年入职百度的时候,移动互联网刚刚在爆发,2011年到2014年,正好是中国移动互联网爆发的那三年,是一个黄金时期。百度面临的一个问题,就是它原来没有向正版的厂商,或者内容提供商付过费,基本上是盗版的,然后经常被起诉的,那时候还是PC端的时候。当时我们进入移动端的时候,李彦宏有个误判,他认为移动互联网是新瓶装旧酒,他认为移动端不会太大的发展,因为屏幕比较小。但他忽略了移动屏可以去上下滚动,左右滚动,它是可以无限扩展的。所以我们在百度的时候,进入到这个领域的时候,会比较晚。

那么我们开始做移动游戏和阅读的时候。当时第一名的腾讯毋庸置疑,第二名是360。我们三年以后以19个亿的美金收购了91助手,当时也比较轰动。我们收购以后,在游戏和阅读这个层面可能三年以内我们就成为行业的第二,三十个亿的流水。但是如果按照标配,标准配置财务人员来说,应该是有20到30个人的团队,这是至少的。但是我做完业财融合,推动这个事情以后,只有7个人。所以你要把这个事情去落地的时候,其实你几遇到非常大的阻力。因为当时我们刚刚组建团队的时候,我应该是前20号员工,在这个移动游戏的时候。我开始要做这个事情的时候,所有人都在反对我。说你才这么点人,你搞这个东西,花这么多钱,你要干嘛?但是我告诉他们说三年以后,他们会感谢我。三年以后,他们真的在感谢我。

因为你要有前瞻性思维,而且你要有很强的执行力跟方法论,去把这套事情去落地。所以我根据我的实战,我总结出来,如果要把你的管理会计方案,业财融合要去落地的。其实要具备这四大能力。第一个是结构化思维;第二个是数据化整合的能力;第三个是项目管理能力;第四个是风险洞察能力。我待会会挨个来讲。

那么第一个是结构化思维非常重要。其实我觉得我们财务里面有个先进的优势就是跟数字打交道,逻辑思维非常清楚,那么我们数学一定很好,大家都是学理科的。这个不用说。但是我们缺一个的什么?把这个复杂事情怎么去简单化,找到它的第一原性,这是最重要的。因为结构化有个原则,就是MECE,就是相互独立,完全穷尽,就是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,就是这句话,一定要穷举,而且要相互独立性。

所以结构化思维的步骤就是,首先你不是说拿到这件事情就开始做。我们财务有个习惯就是执行力很强,一来就是到细节,就是开始做。但是没有去思考。我为什么要做这个事情?我宏观上去看这个问题的时候,我没有去想明白,我在做的时候,我们会走很多弯路。所以第一步,我们一定要确定目标,就是我这个事情目标是什么,一定要很清晰,你可以罗列出1234。

第二个,你要想,我要做成这个事情,我手上有哪些可用的资源?资源你要想,能实现这个目标,当前资源能够实现哪几个目标,实现哪几个阶段,以后的资源能帮助你实现哪些阶段,你都要想清楚。

分享一个故事,我们在穷尽我们资源的时候,是不是都想完全了。比如说大家是有一个思维的局限性。有故事就讲,有个小孩去开一瓶矿泉水。他老是打不开这个瓶子,用了各种方法去打开,包括螺丝刀,扳手,什么乱七八糟的东西都打不开。然后他告诉他爸爸,他说,爸爸我打不开这个矿泉水瓶。他爸爸说,你用了各种方法了没有?他说我用了,我用了1234很多种方法都打不开,所以我尽力了。他爸爸说对不起,你没有尽力。小孩说为什么?他爸爸说你还忘记一种资源。那个小孩说,是什么?,他说你忘记了我,我可以帮你打开。

所以大家去想这个问题的时候,资源穷尽的时候,大家去想,我还有哪些事情和哪些资源可以帮我完成这个事情。所以大家想,执行力很强的一个团队,或者执行力很强的人,他不应该受到客观条件的限制,毛主席讲得比较好,没有条件要创造条件也要上。这句话大家能理解,但人定胜天这个东西有点过了,但是我觉得你至少往这个目标去努力。这个你一定要注意。

第三就是制定计划,大家说的现有资源能够完成的一些事情,不代表现有资源只有完成这些。我们要用动态的眼光去看问题。就是不是说现在这些资源我只能做到这一点,不代表这个整体的目标不能实现。你可以去规划一些未来的资源,或者正在做一些资源,或者你们正在结合的资源,去规划下一步,再下一步,这样你就会有节奏感。而不是说因为你看到现有资源不能做,你就放弃了。

我们不应该去放弃它,至少你可以分阶段来实现,看看它的效果。就是说我看到了困难,我把困难看得比目标还要大的时候,那么你肯定不会去完成这个目标。当然你在聚焦你的目标上的时候,困难你是会想办法去解决的。做为财务同事来说的话,你遇到困难的时候不要害怕,因为你学了管理会计,自己应该有信心。

那么做一个简单的案例分析。就是这个东西就是我们从我们的一个客户来的。它是一个做智能制造的一个企业。他让我算一个比率叫做,准交率,项目准交率。看着这个不是很简单,我们excel一做,按期完成设备的数量和设备的总数,这个指标很简单,excel就是两个公式,一除比率本来就出来了。

但是你站在结构化思维的时候,你要把它去拆解。比如说我目标是要计算这个准交率,那我们的资源是哪些,我们盘点一下。其实这些数据不是那么简单就来的。因为这个其实它是订单驱动。那么它的生产,客户下的订单,它要形成派工单,那么它是一对一和一对多的关系。那么派工单要和入库端也是一对一,多对一的关系。它的一个条例是什么,入库和出库以后,才能去统计这个设备算不算交付。同时呢,它要考虑时间的问题,你的设备的计划时间,就是计划的交付时间,和实际的完成交付时间,你要做出判断。

但是我们从财务的角度来讲,我们用excel非常简单。一个Vlookup,把各种单据的一些关键因素匹配好,然后再用Sumif,把这种东西加减,符合条件的往下走,然后这个东西一除,就做出来了。但是如果你们交给系统来做,你必须把它拆解很清楚。你怎么去获取这些订单、派工单、入库单,建立关联关系,怎么去设定他们条件,怎么去让这个结果去呈现。

这个才是你用系统化的思维,或者是数据化的思维,或者结构化的思维,把这个比率去拆解到最小的颗粒度,来方便去应对大量的数据计算。因为用excel你可能一个人能算,但是这些数据来自于什么,来自它的生产系统,生产计划系统,它的采购系统,它的这个销售系统。那么这么多系统数据捕捉进来的时候,你光靠一个人,理论上是可以用Excel的合并的工具,各种宏,你能完成这些工作。但是这个是事后的计算。因为这个是算人家绩效考核的,你什么时候能给人算出来。这是一个。也就是我会用excel不够,你应该用系统的方式去考虑解决这些问题。这是一个比较简单的案例,但是看起来简单,但是你可以把它拆解出来之后,你会觉得中间的事情有很多事情可以做。

所以结构化思维我们应该分三层。就是你要理解这个目标,或者你要理解你的想法就是要你的想法说出来,写出来,我们叫隐形的思维显性化。第二个是你要去重构。就是你有时候想过这个事情,你怎么把它结构化拆解。就是刚才说的那三步,怎么去树立目标,梳理资源,制定计划。然后你要用你的结构化思维,形象化,你要让别人看得到。就是说我做这个事情,我能给你带来什么样的结果,你认不认同这个结果,如果这个认同,我们就往前推进。

所以为什么我们在这个管理会计方案设计的时候,你的认知是什么?要先终后始,要先让老板看到,我把目标给你呈现出来,我会让你看到预期的什么样的结果,你老板认同不同,如果你认同这个方案,你就往前去推进。因为老板认同这个目标,他认为你做这个事情一定能给他带来价值。

而不是我们从财务人员的习惯是什么,闷着头先干活,干完了也不说,老板也不知道,最后发现你啥都没干,其实你又很辛苦,对不对。所以说我们应该反过来,先沟通,就像刚才王总讲的,沟通很重要。你先要跟别人沟通,把你的目标和想法跟别人沟通清楚。你带来的价值是什么,为什么要做。你要争取你的资源和预算来做这个事情。然后你再把这个计划去落地。而不是一来,你想到就去做。而这个事情又涉及到管理的决策,这不是你一个人的决策,是管理层的决策,公司的决策。所以这个东西你一定为什么你要去呈现,要重构,要把它显性化,这个是非常关键的。

这种思维的梳理,梳理出来以后,我们发现我们做事的方法有很多改进的地方。而不是说是我拿到事情就做。因为我跟很多财务的同事打交道的时候,发现这个问题是拿到事情就开始做。我说先不要着急你先想清楚,把方案画出来,分析清楚,分阶段,然后我们看怎么去实现,这样会有节奏感,风险也可控。

那么我们再来看看第二个最重要的方式。我们在跟数字打交道。我们跟数字打交道又离不开用系统,把数字的能力,整合能力整合化。如果你不把它整合化,你用excel的话,你永远很被动。

所以我认为整合能力的必备要素是哪些呢?刚才讲的,第一是你要连接它。刚才说了,你没有边界,你怎么去把它边界去整合和连接起来。就是你必须要有连接的能力。那这个连接的肯定是涉及到一些技术的接口。当然这个你不用太关注怎么去接,但是你要知道,我要怎么把系统整合进来,因为企业的系统非常多。

我昨天在珠海保税区的税务局,跟他们局长跟副局长聊,他们在说地税和国税整合以后,他们自己内部的系统有30多种,他们自己抓数据也很困难。所以这个是一个契机,大家还有一些空间。但是他们也在做,力图在做整合。你懂的。所以很多情况,不管是国家单位,还是自己的内部的企业,这个东西没做,非常痛苦。

当然整合完了,你肯定是怎么样处理它。因为我们叫什么。因为我原来在SAS待过,它是数据统计分析软件公司,全球世界五百强都在用他们的产品。他是相当于在数据分析里面,处于领头羊的地位。它把数据分成四个阶段,数据分为挖掘、整理、分析和预测。那么整个企业来说,投入得最大的信息化建设成本,财务不可控,财务也不知道的就是数据的挖掘和整理的成本。举个例子,你数据进来,你在A系统叫项目1,B系统叫项目空格1。你财务人员是不是要把空格给去掉,所以我们用公式很简单,这是最简单的一个处理成果。但是量大了以后怎么办,特殊符号、其他的关联匹配、分解、合并、去重、校验,那么多系统你做得完吗?那是二三十个系统,而不是是做一两个系统。所以你的处理能力要好。

最最重要的,我还是觉得是翻译。为什么说数字化,就是财务机器人在替代传统财务做的事情。至于它把翻译的问题做到了极致。什么意思呢?大家可以看陈虎写了一本书,就是中兴新云陈虎写的一本书叫做《财务即IT》,财务就是IT。就是简单的重复劳动,是可以被计算机和系统代替的。因为你把它整理成一个原则和规则,你把它形成一个算法。

所以未来我在想,财务的发展方向,基础财务,它可能会成为计算机系的一门课程,就是一个数据处理的一个准则和一个规则的东西。那么管理会计会跟传统的计账会计这条线剥离出来。我们学的可能不再学日常财务的实操,我们只学原理,真正学的是什么,对于数据的把控。因为管理和数据,才是我们成为数据的master,数据的一个大师。这是我们未来提升我们价值的一个方向。所以在这个处理数据上面,大家要去思考,如果你不思考,我们怎么去处理数据。我们现在就是在什么,浪费我们身边的一个金矿。

为什么这么说?IFRS国际财务准则委员会,一直想把数据资产纳入资产负债表,大家都知道吧。它为什么纳不进来?IFRS在2006年在提这个事情,现在过了十二年。因为数据资产很难去统一标准量化和计量,但是不代表它不能纳入资产负债表,我们就忽略它的价值。所以你怎么想办法把数据价值最大化,这是我们最应该做的。我们是近水楼台应该先得月。

我们财务最大的优势是什么?所有的数据待在我们这,所有的经营数据的成果,都是在我们这呈现的。财务是种商业语言。我们把它翻译成商业的标准语言。我们的报表,核算的报表是对外的财务披露报表,其实就是一个权责发生制的一个维度的披露。但是管理会计呢,它不是怎么去遵循权责发生制。它遵循各种维度,所以在这层来说,翻译的能力就是,我们把简单的基础处理翻译能力留在机器,剩下的翻译能力靠我们来做,是用我们的管理会计思维,去帮着企业去做经营分析和决策这才是关键,这个是必备的要素。

那我们常见的就是我们要提醒大家。去做这个事的时候,我们常见的一些误区。就是刚才讲的OA和ERP的结合,是很多企业无奈的选择。大家想想OA就是走流程,它压根不管你数据。就是一个人他不具备这项能力的时候,你逼着他做。就是一个人他很无辜地被你插管子。你插了越多,他越难受。我知道有个企业,跟OA做了40多个接口,我觉得还是一般的。有个企业比较夸张,接近有400个接口,你觉得OA能承载这种负重吗?它设计原理就不是传递数据的。你把它改造完了以后,变成一个高耦合的一个系统。任何一个变动会导致后面对其他的一些核算系统,业务系统的影响。最后大家都不敢改了。我问不敢改什么?没人敢碰OA的修改的很多东西,因为是按下葫芦浮起瓢。也没人敢碰ERP的接口,因为觉得碰了以后,我们跟OA的这边的东西接不上。最后的选择是什么,OA也换掉了,ERP也换掉了,换一个新的OA,换一个新的ERP,还要重蹈覆辙。这就是很多企业信息化建设成本是这么来投入的。所以我看到很痛心。我觉得企业这么来做,是因为没有见到一个应该去做有数据处理能力的一种产品,能把业财融合做出来的产品,或者站在管理会计角度去做数据去处理的产品,才会导致这样的一种浪费。我们正在做的这个事情,就是解决这样的问题,不要大家去花冤枉钱。这个不是今天讨论的重点,但是我们在做。

第二个就是BI工具,大家可以看到很多BI工具,一天到晚,各种大数据的分析。做得很漂亮,但是有个问题就是它只做事后的分析和呈现。但是我们真正要的是实现一个动态的管理,而不是个事后数据的呈现。你可以问一些BI公司,你问一句话,他就不知道如何回答你。你就问他,你的数据从哪里来?他可能振振有词的说,你给我的数据啊。那我们就一句话,garbage in garbage out,垃圾进,垃圾出。你能保证你给它的数据是没有被整理过的、符合规范的、风险控制过的。你没法保证的时候,你这个东西出来能帮助企业做有效的决策吗?你做不到啊。所以说你不在过程中把控风险,把控数据的风险,对数据的规则去做处理的时候,你是做不到的。你仅仅依赖于它,你是无本之源。

最后一个问题,我们讲万能的excel。大家都会用,大家都喜欢用。但是我们是什么,用这个东西,觉得我们可以少上点系统,少上点模块,帮企业去省钱。这个出发点是对的,我也在用。但是你们忽略一点就是你们人为在造成数据碎片化。Excel本身就是一个最大的数据碎片化。因为excel的数据就存在你的电脑硬盘里面,在你的spreadsheet里面,在你的页签里面。除非你是发邮件发给别人,或者是发QQ,微信共享给别人的时候,别人很难看得到你做的事情。你数据不联动、不流动,你怎么去做数据的驱动。你怎么把数据价值最大化。所以这个误区造成的时候,你感觉你整合数据整合能力已无能为力,因为你陷入了误区。

那么我们再看项目管理。项目管理大家已经看过教科书了,我不用再过度去强调了。时间、成本、质量。你要去做这件事情,你要把这三件事情规划好,你要把驱动因素分析清楚。什么事情是真正影响你推动这个项目,因为管理会计的方案本来就是个项目,你怎么去推动它。

那么时间、成本,我认为是最重要的就是时间,时间没有规划好。你的项目的成本都是不可控的。所以你一定要很好的去规划。所以你在做这个事情的时候,我在要求我们的所有的业财顾问,就是业务、财务一体化的顾问,他在起所有的方案之前,什么事都先别做,先了解对方的需求跟业务,要把业务流和数据流分析清楚。分析清楚以后,你才能够做方案、做规划,然后你在执行过程中,就用PDCA的方法去计划、去执行、去反馈、去调整。用这种方法,你才能够把你想要的这种管理会计的方案去推动下去,用项目管理的方式来做。

那么最后一个风险洞察的能力。大家知道COSO在去年的时候,那个IMA的总裁Jeff先生过来演讲,他就带来这个东西过来。2017年9月6号,他们发布了一个新的COSO管理框架。为什么我会讲这个东西?其实我觉得领会企业的价值取向观,是理解企业风险的控制策略的起点。为什么我要这样去说?做管理会计的方案的时候,你除了项目执行上的方案,你要考虑,你做的事情解决企业什么样的问题。如果你不了解企业的老板的价值观的时候,你做风险控制策略的时候,你都不知道从哪里开始。

最简单的就是,你到底是把股东价值放在第一位,还是把客户价值放在第一位。还是把员工价值放在第一位。每个企业的价值取向不一样的时候,它得出的结论不一样。为什么我们中国的股市可以割韭菜,都打着把股东价值放在第一位的旗号在割韭菜,对吧。短期行为,拉高,然后抛,然后你们就被割了,就是这么简单。所以这些东西短视。

那么如果把客户价值最大化放在第一位,你有什么抓手呢?就像王总在讲的,我们怎么做好产品的设计,做好系统的商业模式。但是这个可能我们财务这边又抓不到。我们把员工价值最大化,其实最能落地。大家可以看那本书谷歌写的《重新定义公司》。它是什么?未来的公司一定是个赋能的平台,它不再是个简单的雇佣关系。如果你要赋能的话,员工有动力的话,它的价值最大化的时候,它一定会把客户服务好,客户服务好,客户会把更多的机会给你,你的股东价值这样就最大化,它是这么一个逻辑。

所以你要把它的企业的这个老板的价值观,领会清楚的时候,你才知道你在做风险洞察力的时候,你才知道我能帮老板看到哪个层面,做到哪个程度。然后你才能够与执行你的管理会计的落地方案。

所以大家可以看一下,这是COSO规划的这个20项企业风险管理的基本原则。但是最重要,我标红的第七点,就是要定义好风险偏好。如果你连这个源头都没有建立好的话,你后面做的事情,并不会得到老板的认可。所以我非常认同王总讲的那句话就是要找到源头,你不找到源头去解决问题的时候,拿着这个开始做,很多时候,你就会推不下去,或者失败,就是这个原因。

好吧,今天的分享就到此为止,非常感谢大家。也希望能够在未来管理会计的践行过程中,来实现自己的价值和企业的价值,我们也是帮助大家助力大家去实践的。因为你现在不要再找理由没有工具,工具都很多,方法也很多。我们在这里帮助你,所以这不是理由,你们应该有压力,谢谢!

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