CFO研讨会 | 如何正确看待企业经营分析报表中的难题

前不久,以享智慧·共成长为主题的「中大型企业CFO转型与发展研讨会」在北京举行,特邀嘉宾与20+中大型企业CFO就财务人转型难、降本增效如何落地等议题展开探讨,从多维度、多层次进行碰撞与分享,助力企业发展。

今天为大家分享【如何正确看待企业经营分析报表中的难题】课题的研讨内容。

特邀嘉宾:财务负责人吴尉

作为比较成熟的一个中小型的民营企业,在企业经营分析报表中会遇到各种各样的难题,做为财务负责人,我们应该怎样正确看待呢?

今天我们从以下几个问题点出发,希望能够给大家的日常工作带来一些启示。

一、为什么老板不怎么看三大报表?

1. 三大报表不是给老板看的,三大报表设计的初衷对象不是企业内部管理者,它是对体系外部的。

2. 三大报表反映的数据不是用老板能看得懂的语言来描述的,而是用会计语言来描述的,所以老板看不懂,这也是老板不爱看的一个原因。

3. 三大报表是对所有会计业务或者经营业务事后的反应,是静止的数据。

我们的经营活动是在不断变化的,三大报表只是一个事后的静止的反应,事后数据也反映不出数据的“前世和未来”,只能看到当前是什么状况,不能实时反映企业当前的经营情况。

基于以上几点,老板肯定是不爱看三大报表的。

二、经营分析报表中会遇到哪些难题?

第一,财务人员往往是受财务培训多年,很多思维模式、思路或准则上都在会计具体的核算上。

我们没有去对业务做一个深入的了解,也没有把财务经营分析和我们的业务做一个深度融合,往往做出来的经营分析都是缺失了业务的实际的情况,很难做出一个很好的经营分析报表进行分析。

第二,是来源于外部的一个情况,部分数据属于工具的缺失。

企业都是在动态发展的,没有很好的工具能够把动态的经营以静态的数据化来做一个数字化的呈现,这个时候就没有办法去做出老板喜欢看的或者说很好的分析报表。

第三,在做经营分析的时候,对业务的了解程度不够,同时没有业务人员本身理解的深度。

综上来说,我们大多数财务在纵向上没有往业务的深度方向去拓展,在横向上没有去做行业的深入研究,包括一些历史数据的分析维度上发展,造成了经营分析报表更多的关注于现在,而对历史或者说整个行业的分析是缺失的。

三、5点建议

基于我们以上的一些难题和老板为什么不爱看三大报表,我们提出了一些建议,希望对大家有帮助。

1. 财务人意识要转变

人是解决一切问题的根本因素,还是希望能够从财务人员自身来做出转变。

我们要去学习、去了解、去懂业务,同时在沟通中要用业务能听得懂的语言去做沟通,把我们的财务数据、经营分析转化成业务能够理解的语言,同时也要能听得懂业务的语言进行沟通。

另一方面要研究如何与老板沟通,老板想要什么样的经营分析报表,做老板看得懂并想要看的报表,而不是财务自己随意编制的分析报表。

2. 要与业务人员进行深入沟通

不仅仅把报表做成一个结果的呈现,要有原因的分析,要有后期的应对和建议,这样的经营分析报表才是领导想要的,领导想看的。

3. 对非财务人员进行培训

利用现有的财务数据,结合业务的实际情况,对非财务人员进行财务培训,让非财务人员能够真正了解到财务在做什么,想做什么,更加能够配合财务做好企业经营分析。

4. 要加强沟通,具备服务意识

把老板和各层的业务人员都当成我们财务的主要客户,要按照对待客户的标准来去对待我们的数据的需求者,提供给他们想要和有用的数据。

5. 欲善其事必先利其器

我们也需要有一个工具辅助完成工作,很多时候是缺乏很好的工具。

工具能够把动态经营的数据很好的呈现,及时反映出来,才能做好经营分析报表。

特邀嘉宾:en+数字化CEO曾亮 点评

1. 从业财融合角度帮企业实现数字化转型

不管我们提供什么样的经营分析报表,给老板提供的数据都是事后的数据,所以不能帮助老板做到决策在线。

要帮助老板做到决策在线,首先要帮助企业从业财融合的角度来实现企业的数字化转型。

业财融合是数字化转型最重要的方法论,只有在这个方法论的指引下,数字化转型才能真正发挥价值

为什么老板不爱看三大报表?

第一个就是时效性,它是事后的一个历史记录的呈现。

第二个是维度问题,财务人员怎么把业务数据财务化,是我们财务专业人干的事,我们做了一层翻译。

刚才大家反复提到一个词叫翻译,翻译工作是靠人肉,是我们人在翻译,就是把业务的收付实现制翻译成财务的权责发生制的准则。

但现行的财务准则其实是已经在害股东,害股民,害这种报表使用者。

为什么?我们财务人员能够滥用准则,滥用数据信息不对称,信息使用者和监管机构不知道深浅。

其实滥用准则是我们财务人员最大的一个问题,就是职业道德问题。

财务跟审计公司、跟券商、跟利益相关方一起来玩游戏,也就是说我们现在股市连赌场都不如。

赌场是有规则的,有底线的。我们没规则,没底线。

用专业知识的不对称、信息的不对称、准则的不对称,导致大家填一个非常大的一个坑,就是我们叫的“割韭菜”。

为什么老板不看三大报表,股东也不看,或者利益相关者也不看,因为都觉得我们已经修饰过它,我们有选择性地披露了它。

刚才吴总说这个问题就是老板在过程当中的确知道所有的业务的大概的全貌,只是老板想做决策的时候,还是在拍脑袋做决策,并且为这种决策承担后果。

因为老板需要财务在过程中给他提供决策支持的时候,财务不能实时提供数据,老板只能拍脑袋做决策。

2. 现在面临最大的挑战是财务机器人来了

现在的所有的财务准则,计算机技术可以翻译成计算机的语言对应的规则来处理,一切都自动化了。

标准的人肉的翻译能力,由机器来替代。

核算这一层东西,只要业务、财务运营和业务规则梳理清楚,80%的情况下是不用财务人工来记账的。

只要能实现业财融合,所有的计算规则都可以自动输出。

这是我们核算财务要面临的一个挑战,非常现实。

① 翻译到底靠人还是靠机器?

现在大部分财务是人在翻译准则,人翻译准则的时候就有偏差,就有可操控性。

翻译很重要,而且我们翻译是单向的,从业务翻译到财务,但是反过来,老板为什么要看管理会计报表,或者看经营分析报表,老板需要把财务再翻译成业务,他要多角度多维度的看。

举个简单例子,老板说我要看回款报表,这个是很简单,是不是?

财务把银行的流水导出来,按照每天一个资金日报或者按月统计就OK了。

但是就那么简单吗?财务怎么知道老板要看什么东西呢?

我觉得有位嘉宾刚才回答得很好,就是要站在老板角度,要理解他说这个需求到底是什么。

回款报表是按照业务维度去看,还是按照地区去看?还是按照销售人员去看,还是按照项目去看?哪个项目回款最高,哪个项目利润最高?

有些项目有可能利润不高,但是回款速度快,周转快,企业能够活下来,这是最重要的。

财务在做回款报表就是需要从财务的单一的语言翻译成业务的多维的语言,需要更多的数据维度和标签的沉淀,这才是财务数据业务化。

但是翻译的过程中到底是靠人还是靠是机器,这是我们最大的挑战。

② 财务怎么真正帮到业务?

经营分析报表其实是核心工具,我们做任何的业务经营看板的时候,要知道老板现阶段想要什么东西,他要的东西就是他现在最关注的。

比如说公司的回款的周期、公司成本的波动情况或者是公司远期的一些经济行为分析对公司现阶段的业务的影响等。

大家都知道ATM机被谁干掉了,是被微信和支付宝干掉的,不是被ATM的同行干掉的。

所以财务人员站在宏观角度去分析的时候,我们的价值才能体现。

吴总也给了几个好的建议,第一个是沟通,第二个翻译。

但翻译是靠谁?一定是靠工具。

我们靠人肉去翻译,做简单重复劳动,时间占用太多,所以我们翻译的是机器翻译不了的事儿,这才是我们的价值,大家一定要把翻译的层次分出来。

翻译的通道要区分出来,业务数据财务化,财务数据业务化,一定是要做成双向通道。

第三是服务意识非常重要。财务站在任何一个角度,都是对别人提供服务的。

不是说财务只是提供一个历史数据的,这样的话财务的价值才能真正呈现出来。

那么什么样的工具能做到这样一点?其实我们讲了一个问题,就是三大报表的淘汰,是动态数据的呈现。

大家知道现在有另外一个技术来颠覆现在最热的区块链技术,这个就是量子计算,量子计算的速度已经是常规计算的几万倍,但是在用量子计算加上物联网传感器的时候,它的数据的技术超越人力的物理极限的时候,我们必须依赖于工具。

而这个工具我们必须要提前去做准备,也就是说我们不再是站在一个报表角度,我们要站在一个数据的全生命周期的角度,去把数据从开始要管好。

因为只有数据足够真实有效,实时动态,你才能发挥出你真正的价值。

所以我们现在提供的一套工具是站在数据的全生命周期管理的角度,把数据来源进行定义、采集,然后进行数据的处理规则,进行设计与管理,再做数据处理后的呈现,再到后面进行翻译和传递,然后才会让整个企业的数据能流动起来。

当数据流动起来的时候,财务才能真正的游刃有余,去做好相关的经营分析。

当数据流动起来时候,基础的数据处理工作一定被机器替代。

图为CFO读书思辨会领读者,原亚信安全CFO檀国民先生为大家分享

财务人员不会失业,财务人员只会干得更好,因为财务人员的潜能释放出来去做更有价值的事情。

我们讲五大在线能力,第一个是员工在线,第二个是客户在线,第三个是业务在线,第四个就是数据在线。

最后这四个在线为谁服务?决策在线,老板的决策在线服务。

如果财务能达到这个层次,或者跟我们一起用我们的工具来满足老板决策在线这个层次的需求的时候,财务已经到达很高的高度了。

财务不再做简单重复的翻译工作,而是需要一个工具来帮助做这些事情,这就是一个重大的变革。

我们拿到数据,就掌握了未来。

未来是算法加算力,加交易加数据,这四个因素是未来企业的核心竞争力。

大家要知道,我们未来的核心竞争不是资产规模,是这四大能力。

如果我们站在这四大能力去帮企业提升管理水平和竞争水平的时候,老板会对你另眼相看。

我们站的角度是跟别人不一样的,财务做到以数据为核心,把数据掌握在自己手上,那么财务就掌握了公司的两大命脉。

第一个命脉就是现金为王,没有现金流,企业就活不下来。

第二个命脉就是数据流,财务把数据牢牢控制在手上,数据梳理得很清楚的话,老板要什么数据财务不清楚,什么风险财务不能控制,什么样的维度的数据财务不能获取,什么报表财务不能做?

这样财务才会真正的游刃有余,而不是跟着老板在股市上面去招摇撞骗,然后财务最后也跟着进去,那不是我们的终点,也不是我们的归宿。

以上是第二组嘉宾分享的内容和曾亮老师对此作出的点评。

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